备受企业认可的行动学习，是如何操作的？

行动学习以复杂难题为载体，针对的是对组织有战略影响同时协作需求度高、没有现成知识可以用的复杂难题。百锐经过十几年的研究与实践沉淀，已经将行动学习成功引入越来越多的企业，每年交付各类主题行动学习近百场。

百锐对于行动学习的研究始于2010年，在服务华润人才发展项目中接触到行动学习后，百锐的研究院团队就开始深入学习行动学习理念和工具，并于2015年在大悦城华南（原深圳中粮）的金牌项目总培养项目中深度应用。时值企业某一超高层项目遇到了工期延误风险，由于团队没有超高层实操经验，工期又非常紧张，于是百锐请到了某超高层“专业户”企业的技术总工和分管副总，与大悦城总经理、项目总分别开展了访谈交流，并一起实地调研；在行动学习工作坊环节，该项目总描述项目背景后，百锐邀请的专家就超高层项目管理经验和方法论做知识导入，之后项目总学员就分解下来的具体几个专题分析、找到具体解决方案。最后企业通过调整方案的落实，项目顺利按照节点推进，解了燃眉之急，得到了企业领导认可。

时至今日，我们已经将行动学习法内化，也对行动学习的发展过程和应用情况做了系统梳理，形成城乡发展与建设领域特色的培训方法论，应用于特色课程和人才项目的设计、交付中，并多次服务了像保利、中海、华润、招商蛇口、金茂、大悦城、东原、绿城、越秀等这样优秀的企业。我们深有体会，服务领先企业，仅仅有经验和知识是不够的，必须掌握有效的方法论，行动学习就是一个法宝。

这些年来，百锐与客户合作了很多行动学习项目，也获得了企业认可。有几个我亲自参与的项目，印象很深，每次回忆起来，都感受到行动学习的“威力”和“效果”。

2021年底，我们接到客户越秀的复盘需求，通过“蜂鸟出击计划”高阶班学员对一复杂项目复盘，以汇报带训练方式，加深对项目管理的全局经营认知，强化跨部门协作与专业大交圈意识。由于项目周期长达8年、管理人员变动大，加之参与复盘的学员对项目不熟，使得项目过程细节资料获取和基于全面信息深度分析的难度加大。对此，百锐却是信心十足，经与培训部门多次密切沟通，设计出该项目复盘的具体计划和所需参考的资料、工具模板，于2022年2月正式启动项目复盘。过程中学员紧锣密鼓的收集材料、分析项目和最终信心满满的汇报；汇报环节，各专业之间戴上“六顶思考帽”犀利互评，领导们也表示“现在看来效果超出我们预期，大家能抓住关键、将项目过程还原得这么完整，而且分析框架搭得不错，基本问题梳理出来了。”“结果与目标强相关分析，方法非常好。分析方法值得肯定！”

为什么此次复盘成效能够超出预期呢？一方面是企业培训部门和各级领导的重视、开放包容的心态，指引学员们全力以赴、坦诚相待；另一方面是百锐自2010年开始跟踪房地产行业各种经营运营指标数据，沉淀了战略运营、运营、项目管理等11个维度197个指标，通过具体指标导入，让复盘目标设定、结果评估的横向对比更有抓手、更客观，而且地产开发项目复盘对我们来说已经是驾轻就熟。

2020年底信达地产提出打破业务壁垒，为员工提供协同诉求抒发契机的需求，我们为其订制了一场《基于企业实际工作场景的跨部门沟通行动学习》，将工具表单提供给学员，让其提炼出各专业条线、项目小组之间所认为的沟通问题，再逐个相互澄清与答疑，将真正问题记录、排序，形成跨部门沟通问题整改清单。过程中大家开放表达、认真倾听、虚心接受，并没有因为某个不理解的问题争得面红耳赤，这样积极向上的场域让人印象深刻。

2021年10月，我们再次将此行动学习迭代，在金隅某公司实施，效果更佳！工作坊前，我们提前下发工具表单、让学员基于各部门实际情况将节点梳理清晰；课中首先将学员对经营的认识提升到一个水平上，再基于各部门标准管理动作一条一条核对协同问题，然后针对问题逐个讨论、逐个销项，制定改进方案，再落实到具体的工作计划里。

基于计划共识在组织层面形成沟通办法，是我们矩阵式项目管理模式下最为需要的，其天然存在却难以逾越的“鸿沟”源头，就是经营底层逻辑的统一认知和基本共识。这样的行动学习能够让各部门之间暂时跳开在对自身考核的局限里，搁下各自在本专业里的优越感，放下彼此之间的不理解，敢于将沟通协同问题暴露出来、拿到台面上“说”清楚，心平气和的共识协同问题和解决方案，相信这比沟通技巧的训练和掌握来得更实在、有效、立竿见影；这意味着效率的提升，意味着整体作战能力更强，这对组织和各部门来说意义都是重大的。而这样的行动学习，离不开精心的设计、开放交流的环境和恰当的工具支持。

2019年11月，百锐为仁恒置地交付了一场《传承--管理标准化--跨部门协同主题工作坊》，萃取出了仁恒人有些自己都没曾想到的产品品质20个特征，也帮助30位仁恒PM训练营学员掌握到了管理与协同的核心抓手。

此次行动学习工作坊方案，是由仁恒领导、仁恒培训组织者、百锐顾问共同制定，经过多轮研讨、多轮调整优化而来，精心设计，反复推敲，最终定稿。工作坊前期，客户提出PM训练营学员培养和实际问题解决相结合的需求，因此百锐顾问针对11位学员和5位项目总或分管领导做了一对一的电话访谈，形成了一万余字的访谈纪要和四千余字的访谈调研报告，最终聚焦和定位到了三个核心问题，即跨部门沟通与协作、部门工作标准化、品质传承。其中在品质传承模块的探究让我动容。

“千亿之后，还是仁恒。”钟董用其情怀向外界“宣誓”，“善待土地、善待客户”这种怀匠心、铸品质的精神，是仁恒的初心，是底气，更是DNA！仁恒作为地产企业的一股清流，其产品品质一直被行业津津乐道，背后也跟着一批忠实的粉丝。他们一直把心思放在客户身上，此次工作坊的目的是让大家稍稍停下来、系统思考、将客户喜爱的产品特征“描摹”下来，因而这是一件虽不难但却极其重要的事情。当大家对票选出来的前20个产品特征一一确认时，都纷纷感触“这，就是我们仁恒产品啊！”自豪之情溢于言表。前期问题定义精准和精心组织，团队开放活跃的氛围，是这次行动学习工作坊成功的关键。

2018年上半年，金茂某区域公司秉承集团“快跑、敢想、敏行”的发展理念，区域总经理和人力团队在“启航计划”（项目总培养）设计时明确了贯彻快周转行动学习的要求：基于学员项目总的角色定位与能力要求，从选定实操项目、定义关键任务，到工规证获取、工程提效方案排布、内外部激励支撑、售楼处开放工作任务部署，再到任务挑战、典型项目首开问题解决和复盘，实现项目总在业务场景中的课题任务闭环。2019年2月25日下午，当我们走进企业办公室，拟开展第四次行动学习任务——首开区阶段复盘工作坊时，在办公室显眼处看到“一问自省、二问倾听、三问挑战、四问担当、五问复盘”时，我们对后面任务落实和成果产出信心十足。

整个行动学习专题任务开展顺利，一方面是通过关键任务的定义，帮助学员结合所学进行团队共创，得出解决方案，落实方案并最终解决问题，比如在某城市0经验情况下顺利实现项目首开，提升操盘能力；另一方面在参考解决方案落实问题解决的过程中，不断优化和改进方案，在项目后期总结、反思落实过程中的不足与亮点，萃取经验，沉淀出区域6～8个月实现首开区开盘的方法论。为什么能如此顺利，这与其文化烙印、区域领导重视、项目团队的精心策划分不开。

瑞文斯认为，所有组织，只有自身学习的速度快于环境变化的速度，才能够实现持续生存。因此，面临变化时，我们所能做的只有快速学习并主动迎接变化。身处大土木行业中，要想适应环境变化，就需不断地反思和总结经验，从中发现问题，寻找解决方案，通过问题解决实现自我迭代。同时由于学习小组成员相互协助，一些明显的缺陷和风险，更容易被发现和反馈，避免了糟糕局面的发生群体的力量放我们开阔了视野、获得了滋养。因而，学习是目的，行动是途径，行动学习是以问题为载体，助力企业提升组织能力、培育干部队伍、积极推动绩效改进和变革创新的有力工具。那如何才能确保行动学习成功实施呢？

行动学习不是灵丹妙药，它的起效必须有底层要素支持，基于前面提到的多个案例，我们也不难总结出行动学习成功的三个关键要素：

一是组织文化开放程度和高管重视度。组织保守、对员工不够包容，则员工没有安全感、没有创新动力；高管对项目重视度不够，员工则会认为研讨成果难以得到决策认可，感觉再投入也只是一个形式，因而很难积极参与，效果大打折扣。与时俱进的企业高管必须首先理解行动学习，包括其对于解决商业问题的价值和作用，然后在资源和相应事务上支持行动学习小组，同时致力于打造开放、包容的企业文化，鼓励员工创新性地解决问题。

二是前期准备度和定义问题的准确度。前期的调研访谈摸底，能够将目标和思路梳理得更清晰，从而设计方案会更有针对性，实施起来也不会走马观花式的“走流程”，而是以解决企业业务难题为结果导向；同时最关键的是发起人需要明白待解决的问题到底是什么、这个问题是不是组织当下急迫且复杂的难题、是不是团队成员也比较关心且有能力解决的问题，并且带领成员做好相关信息、材料的收集，否则会事倍功半。

三是专家导师专业度和促动师引导水平。专家导师的专业分为两个层面，一是作为导师在前期提前介入和准备，专家提前熟悉企业难题背景和真实诉求，做好充分准备（比如分析清楚企业工程管理策划的总平面图布置方案，就要花2天时间），二是能够在小组汇报成果后、恰如其分地给出中肯且有借鉴价值的建议，这对老师本人的实战水平和应变能力也提出了高要求。促动师是行动学习方案、流程的设计者，也是流程和氛围的引导者，一方面需要在前期与专家导师设计行动学习方案、各阶段任务和所使用的工具，另一方面要确保让每个成员深入思考、积极发言，另一方面还需要有力发问，开启成员智慧大脑的思考，让其有所领悟、思维进阶。行动学习设计环节的工具设计至关重要，比如复盘四步法工具对技术骨干来说可能不太熟悉，当我们提出在目标回顾时尽可能数据化，此时他无法明确数据是什么颗粒度，最终出来的结果可能五花八门，所以我们在设计工具时需要结合具体业务场景才能更接地气。

当前行业发展进入到了一个新时期，每家企业所处环境、发展阶段、管理模式不同，所需解决的问题和解决方式也是有所差异的，对应的培训手段也需要行业化、场景化和本土化，授人以鱼不如授人以渔，这样才能满足企业需求。行动学习，则能够让企业快速反应和应变，在外部指导下通过自己解决问题实现组织能力提升。百锐研究院总结东西方前人经验，实现行动学习本土化转化，将更能助企业一臂之力。

文章内容来自百锐研究院内部交流实录

分享者：卢卫东 百锐研究院院长、组织学习与人才发展专家

内容整理：百锐研究院