警惕！你的文化可能吃掉了你的战略！

你会问：这和企业文化有什么关系？

一和文化导向有关，二和文化层次论有关。

奎因&卡梅伦的竞争性文化价值模型中，按照内部/外部导向、控制/灵活授权两个维度，将企业文化分为团队支持（宗族）型、层级规范型、市场绩效型、灵活创新型四种导向，用来实证分析各种导向的文化类型对企业竞争力和经营绩效的影响。

【奎因&卡梅伦的文化竞争模型】

宁檬做秘书的时候，服务于业内处于壮年期的知名投资公司，在持续发展壮大的同时必须有效管控各类风险，相对谨慎选择战略合作伙伴和投资对象。其工作以内部为主，但需要具备很高的灵活性和随机应变能力，是典型的团队支持型导向。

转型做投资的时候，新公司还在成长期，公司要快速发展壮大，一方面需要依赖于战略伙伴的支持和利益捆绑，另一方面经理人需要得到更多的授权、以更灵活快速的把握外部机会。宁檬的投资工作以外部导向为主，她在老板那里获得了较高的信任和授权，是典型的灵活创新型导向。

以某种文化为导向，并非极端的只倡导这一种类型，其它三个或几个类型中应被传承的也会继续保留。

无论何种导向的文化类型，总有一些底层逻辑或基本假设被坚守。做秘书的时候，本分、与人为善、拼尽全力把工作做到尽善尽美，是她的坚守。成为投资人后，不被利诱、坚持好的产品、拼尽全力成就公司和被投资者双方，是她的坚守。她之所以坚持要转型为金牌投资人，来自于原先家庭影响。她的父亲早年在创业最关键的时刻因为资金短缺而功败垂成，但一家三口相亲相爱、互相鼓励和搀扶走出困境、最终偿还了债务，所以正直善良、知恩图报、成人达己就是她的基本假设。一个人的基本假设的形成，可能会成为一生的执念。无论是层级规范型的文化导向，还是市场绩效型的，某些假设和价值观都会被一直坚持和传承下去。

真正的企业家都希望打造百年老店，产品和服务就是他的初心。一路走来最终帮助公司取得成功的某些理念会被萃取出来，成为被认为只要继续秉承公司就会往好的方向发展的基本假设。在结合企业内外环境和战略规划后，企业需要选择一种符合自身目前业务挑战或目标的文化气质，进而再选择合适的价值观及其行为与之相匹配，才有可能达成期望的结果。因此，价值观不是一成不变的，有些应被传承，有些应被迭代，有些应被抛弃。

近期至少有10家企业和我沟通过关于企业文化如何建设落地的话题。举个例子，一家企业是向来以稳健著称，年销售规模在三百亿左右。老板深切感受到了宏观经济环境及行业竞争带来的巨大挑战，于是在咨询公司参与下制定了企业新五年战略规划。完成后，老板希望人力资源部门拿出解决方案来激活组织和员工。于是人力资源部联系了几家外部机构，需求是希望通过文化宣导等活动，让企业文化入心、入脑和入行。的确，培训宣导、文化上墙等等，是企业文化落地的基本工具之一。但在此之前，我们需要审视：我们现在要宣导的文化，符合我们要实现的战略目标吗？

我查阅了这家企业官网关于企业文化的全部内容、并开展了一系列调研访谈后，发现了如下在各大企业可能普遍存在的问题：

任正非说过：华为只要保持发展方向大致正确，接下来要做的就是激活组织。而要激活组织，首先是意识层面的激活。

吴晓波等在《激活组织：华为奋进的密码》中展示了“组织活力持续、全面激发的一般模型”，这个模型倡导首先要建立科学的组织文化，其次是引入有效的管理方法，再次是建立共赢的分享机制。

所以，企业每次业务模式和战略发生变化的同时，都应开展一次尽可能广泛参与的深度讨论，确定期望的导向并进一步澄清新的价值观体系，再通过包括培训宣导等等系列有效的管理方法，帮助企业文化深入人心，确保被坚定不移的贯彻和执行。

企业文化理论之父沙因说过一句话：领导力和企业文化是一枚硬币的正反两面。文化的创建需要领导者们密切联系群众总结提炼，然后再通过和群众建立同盟，以身作则，激励群众一起发扬广大，才能得到有效的落地。

【期望的文化导向vs现状】