如果你不懂运营,但至少可以读懂这篇文章 ——地产人快速进阶之道


张祥顺

2011年——百锐项目总高阶班第四期学员

2012年——以突出学习表现从学员成为百锐学堂讲师,并作为教练指导企业运营与项目操盘


关于地产职业人的挑战与机会

张祥顺:

我们确实看到了投机型的中小企业掉盔卸甲,或盲目全国扩张的地头蛇折戟沉沙,大者恒强、快者生存、转型求变、战略为王,这是地产这个行业正在发生的故事。很显然,地产已远离风口,不再是暴利的代名词,我们每个从业者身处其中,都感受到了风浪,日子不大好过了。

从野蛮生长,到洗牌与成熟,是任何行业成长的必然过程。有人欢喜就有人愁,市场残酷但公平,对完成规模化、品牌化、成本能力强的企业,这个时点无疑是巨大的发展机遇,收购机会大把,吸附土地、资金、人才等核心资源的能力与表现将一骑绝尘,投机型企业望尘莫及。在土地为王的时代,或在资源型的企业,职业经理人的价值被忽视,在行业回归理性的今天,专业变得值钱,也决定了企业能走多远。

所以如果你看清了这个行业的趋势与需要,并务实的为之储备了能量,无论是城镇化、产业结构调整或城市更新带来的新机遇,还是行业向轻资产或资产运营转变的新趋势,我们都能找到自己的价值平台。所以,对于有行业思维、行业定位的职业人,他们的时代才刚刚开始,地产依然是个充满激情与诱惑的行业,这是以万科、碧桂园等为代表的企业,尊重专业的价值、高调推行“事业合伙人制”的大背景。


关于产业地产与互联网+

张祥顺:

产业地产整体处于起步期,有很多细分的方向,本质更接近金融,相对住宅、商业地产,门槛更高。我目前在做文旅地产,对这个方向更清楚一点。业内目前有几个成功的旅游地产项目,比如三亚的清水湾、半山半岛,从模式上只能作为孤立的案例,不能成为样板,雅居乐在西双版纳复制清水湾,城市地产的套路,我认为失败的可能性极大,旅游地产的产品内涵不能仅仅是房产,应通过产品价值的重构,突出投资权益、生活方式、稀缺资源占有、特色服务配套等。

万达文旅城是土豪式打法,华侨城、宋城、长隆都有自己的独门绝技,切入的门槛太高,金典的红树林及平安的悦景庄,我认为可能成为旅游地产成功的主流模式。尤其是平安,保险公司的销售网络更是提供了很大的想象空间。

西双版纳的悦景庄,是平安布局的第一个旅游项目,在乌镇、三亚、大理等地正在筹建,听说拟布局50到60个,形成自己的分时度假体系。版纳的悦景庄,80平米双联、复式产品,商业产权,温泉SPA、餐饮、健身等配套,软装交付,物业与绿城合作,通过平安保险全国超过1亿经纪人的网络,像卖保险一样,同时卖三种产品:A:与浩华酒店合作,提供度假村营运托管服务,30年后返还本金,每年提供6个月的居住权益,可在平安全国布局的度假项目换住;B:可选择不委托做度假村运营,物业可提供代租或管家服务;C:卖使用权,1/10房价,平均一套房拟发行六张卡,相当于一套房合法地卖两次。

关于互联网+,我们看到很多地产企业利用互联网进行产业链延伸或业务转型,重点在网络电商、社区O2O、云健康三个方向,股权众筹仍在试水,最近又出现“地产+互联网+金融”,利用P2P做首付贷,将房产金融化,比较高调的是刚换名叫中国金茂的方兴地产推出的“金茂宝”。我个人的观点,华为手机确立对小米的优势,物业神话彩生活股价回归起点,都说明,互联网只能是工具,能提高效率、锦上添花,但决定企业成功的因素从来都没有变过,地产行业也一样,需要接纳互联网思想,利用互联网整合资源、做营销、做服务,但不能本末倒置。


对运营的理解

张祥顺:

运营并不是地产行业传统的业务板块,是近6~7年以来,被万科、龙湖等企业首先重视并制度化,然后在行业对标及人才流动的过程中,运营的职能价值才逐步成为行业共识。

运营是要承接企业的经营战略,以“产、销、存”的调控为立足点,作为业务与资金的纽带,策动决策与业务流程体系的优化,协调资源、发动并支持业务目标实现。我观察到很多企业意识到运营的重要性,但并不明白如何才能发挥运营的价值。非常普遍的是,设立了运营部门,要么配备的人不懂业务或资历尚浅,说服力及预判变化的能力不足;要么授权不到位,运营没有驱动业务协同的抓手。最后把运营部门做成鸡肋,变成事前做计划、事后做统计的角色。

举一个例子,行业内都知道万达重视计划,业务都围绕着计划转。我们看一下万达计划部的人力配置,平均一个副总带着2~3名主任工,分管3~5个项目,最基层计划经理都是“主任工“级,在万达职级序列中属高管级(现称高职),月薪酬在3.8~4.5万,都有很强的一线业务背景。运营是一把手工程,王健林对计划的高度重视与授权,计划部团队的经验值,再借助信息化系统,才共同把计划体系做成了万达的看家本领。

经典的项目管理理论讲,计划是所有利益干系人的共识,做计划管理的人要如何地具备影响力,在实际操作中,是不接地气的。在追求高周转的行业大背景下,项目的节点计划周期,往往都要超出企业的管理基础与实际的运营能力,“眼高手低”是极为普遍的现象,从企业求生存、谋发展,通过目标倒逼运营能力提升的角度,有它的合理性。基于目标都有奖惩手段,在节点普遍有执行压力的情况下,“影响力”很重要,但抵不过人性的基本面,“共识”只能以企业经营目标为前提,博弈是常态,所以运营团队业务经验与授权,是运营工作有效开展的基础


对做运营的人有何建议

张祥顺:

运营在方法层面,龙湖、碧桂园这些企业都已形成教科书式的样板,很容易了解,我想重点说说软性的东西,关于运营人的“影响力”问题。

我的理解,影响力首先是因为你能支持到别人,而不仅仅是因为你有权利。比如说,很多企业项目开发链条前段,有价值的事项主导权、决策权都集中在总部,总部若不作为,一线寸步难行,但一线是末端,要消化前期的问题,包括进度,那么督促总部的定位、方案、招采、成本等工作不仅按节点完成,而且要有规范的决策过程、达到完成标准才能向一线移交,比如方案,是否在过程中整合了报建、营销及成本的意见?报建通不过,移交了也等于没完成,这是切实支持一线的具体表现。另外一个很重要的,就是要分判没完成的节点任务,是否因为总部资源不到位、决策拖延或上游影响造成,客观评价执行力,考核才能正面引导、强化执行。这里面,若业务经验不够全面,不可能预判、预控各种复杂的变化,没有对业务团队的服务与支持,也就没有沟通、考核的基础。

影响力其次来源于高度。运营目标须承接企业的经营战略与计划,运营人要清楚每个项目在经营层面扮演的角色,在应对项目运营目标调整时,才知道度与底线,在协调资源配置时,才能知道重点。能讲出这些逻辑、传递企业的经营意图,在目标沟通时才能有说服力。

运营人要高得上去、低得下来,深入一线、适时掌握月度重要节点任务的真实进展,才能及时预判并解决问题。运营部门要做成企业的业务中枢机构,“有问题、找运营”,把权力隐于无形,靠“支持到位”与“考核公正”的口碑,做成业务团队的婆家,这是我对运营工作的理解与追求,与业内同仁共勉。


笔者:

整篇访谈整理下来,很欣赏张祥顺老师的学习模式;从学员走到专业讲师,更是量变向质变的转化。由于篇幅原因,没有太多的展开。但我依然记得张老师说到自我监督知识总结、碎片化时间管理时的神态。“君子博学而日三省乎己,则知明而行无过矣。”

故事永远是旧的,也永远是新的,而那些一直被重复的故事一定是好故事;学无止境,共勉。